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尋找集團化辦學的理想模型

來源:中國教育新聞網-中國教育報發布時間:2018-07-29瀏覽:

■本期聚焦·集團化辦學④

近年來,集團化辦學逐漸成為各地的“香餑餑”。雖然地方取得了不少成績,但在探索過程也出現了很多問題。集團化辦學應該達成什么目標?有什么樣的發展思路和理想模型?應該注意哪些問題?如何避免優質資源稀釋及集團自我發展能力不足?

要想回答這些問題,必須對區域推進集團化辦學進行深入研究,從頂層規劃、內部治理及教師發展的角度,系統設計區域支持政策,助力集團進一步發展。

   頂層規劃:

   激發集團“內生式”辦學活力

在集團化辦學走過20年的發展歷程后,地方政府必須進一步思考,在規模擴大之后,集團如何進一步發展?現在大多數集團的成立,是行政主導的結果,辦學動力來自外界的強制性制度安排。從長遠來看,如何有效激發集團化辦學的活力是一個難題。有的集團空有名頭,但實際辦學中“走一步看一步”,缺乏辦好學的內在動力。

集團要發展,僅靠政策調節、靠辦學者個人的教育情懷只能解決一時之需,互利共贏才是可持續發展的長久內在動力。只有具備了這樣的內在動力,集團優質校才會從“要我辦”的被動思維轉變成“我要辦”的自覺行動力。

從辦學來說,集團應該回歸到育人本位的價值理性上,堅持以提高質量為核心的教育發展觀,促進學校內涵發展,豐富多樣化的教育供給,滿足每一位受教育者多元的發展需求。

集團化辦學效果好不好,要依靠科學的評價制度。評價分為兩類,一類是準入評價,另一類是過程評價,其目的都是通過嚴格的篩選和科學評價機制,實現集團化辦學有進有出。而從目前的實際來看,準入性評價用得少。

在規劃集團時,要做好學校準入評價,一方面是為了檢驗匹配度,防止“拉郞配”,另一方面也是為了檢驗對比度,為后期評估集團化辦學成效提供參照。同時,要實施過程性評價,根據集團化辦學時間的長短,對成員校的辦學和教學進行分類評估,并依據評估結果制定有針對性的調整方案。

   內部治理:

   賦予總校及總校校長相應的權利

集團化辦學是在名校的帶領下,通過名校的資源輸入帶動集團成員校的成長。區縣教育部門在做集團化辦學規劃時,需要深度調研和對比分析哪些優質校適合擔當集團龍頭校。

深化對優質學校內涵的理解,對優質教育資源放大和再生所具備的能力和需要的條件進行剖析。老百姓眼中的優質教育資源,是教學質量、學生綜合素質、學校聲譽、社會評價和口碑一流的學校。

要使這樣公認的優質教育資源以集團化的形式擴大規模,帶領麾下若干參差不齊、發育不同步的成員校一起成長,這不僅對優質校保持自身資源不被稀釋的能力提出了很高要求,而且對優質校帶動成員校實現跨越式發展的意愿、信心、耐心和定力提出了挑戰。同時,還要明晰以下幾點:

一是產權清晰。不同的辦學主體組成一個集團,集團與學校之間在產權關系上要清晰,即誰具有對財產的使用權和處置權。

二是權責匹配。如果實行總校集權,那么,總校應該承擔主要責任。

三是模式多樣。集團不要辦成一個模式,不是所有學校都要按照優質校的模式來辦,而是應該允許多樣。集團與集團之間是多樣的,集團內部也應該“和而不同”。

四是制度規范。既然集團是一種組織形式,那么任何一個組織都是由制度來規范的。由不同學校組合的集團應該有章程,章程是集團運作的法規依據。

集團總校校長作為集團掌門人,責任重大,對其勝任力的要求也非常高。但無論是應擔負的責任,還是應賦予的權力,抑或是該享有的利益,如果仍然參照現行《教育法》對校長責權利的規定,顯然不能完全適用集團總校的校長。因此,政府需要重新規定這一新型校長的責權利。

   教師發展:

   從強調“輸血”走向注重“造血”

從全國的現狀看,不同類型不同層次不同性質的學校聯盟,形成了不同辦學形態和治理結構的教育集團,如松散型、緊密型、混合型等管理模式。無論哪種類型的集團,教師都是推動集團發展的關鍵因素。

在集團化辦學的初始階段,總??梢杂谩拜斞钡姆绞?外派和輪崗骨干教師)來支持分校的隊伍建設與質量建設。但隨著集團化辦學的深入,最終要把目光投向“造血”上來。

首先,要解決集團內部教師編制和職稱定額調配問題。從很多教育集團實際來看,一個集團內部,教師的人事關系隸屬于不同區縣教育行政部門的現象比較普遍,這直接影響了集團進人的編制。不同學段教師職稱定額在集團內部不能混用,也直接影響了教師職稱晉級的積極性。

為了避免集團在進人編制和教師職稱定額上受到困擾,集團需要建立教師信息資源庫,通過制定完備的師資編制和職稱定額調配制度,統籌使用集團內部教師編制和不同學段教師的職稱定額,以保證集團教師的合理配置。

其次,要解決集團成員校自身優秀教師的培養問題。通過建立專業化教研團隊定期到校視導和講座制度、骨干教師教學經驗交流和研討制度、選派業務突出教師大學專業研修制度,以及通過成立名師工作室,發揮名師傳幫帶作用,培養出優秀的教師團隊。

最后,要解決集團全體教職工的情感融合問題。針對集團內有不同屬性的學校,如何凝聚聯盟校教職工的向心力,增進師資隊伍的融合?

這些都需要集團在尊重原有學校的歷史和文化基礎上,通過建立統一的考核評價、績效獎勵等激勵機制,利用工會和黨建平臺,開展有利于集團全體教職工交流融合的活動,使他們能安心生活和開心工作。

(作者系北京教育科學研究院教育發展研究中心副研究員)

《中國教育報》2018年07月17日第5版  版名:區域周刊


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